Przejmujący…

Taka skala wzrostów notowań od razu pomaga odgadnąć, kto kogo będzie przejmował. Zgodnie z typowymi zachowaniami kursów w obliczu połączeń, spółka przejmowana jest tą, na której skupia się silniejszy popyt. Nie inaczej jest i w tym przypadku. LPP jako przedsiębiorstwo o o wiele większej skali działalności wchłonie mniejszego partnera. Na swoją pozycję na rynku LPP pracowało kilkanaście lat. Zaczęło się tak, jak prawie zawsze zaczynało się w przypadku największych polskich prywatnych biznesów: początek lat 90-tych, kilku wspólników, handel (w tym przypadku chińskimi tekstyliami). W 1994 roku założyciele LPP, konkretnie zaś Marek Piechocki (obecny prezes) i Jerzy Lubianiec (przewodniczący Rady Nadzorczej) okazali się być prawdopodobnie pierwszymi na polskim rynku, którzy zdecydowali się zlecać szycie ubrań na Dalekim Wschodzie. Postanowili koncentrować się jedynie na rozwoju marek i sieci handlowej. Było to i ciągle jest jak najbardziej zgodne z ogólnoświatowym trendem na rynku odzieżowym, który de facto przekształca się z rynku producenta w rynek handlowy. Rezultatem wieloletnich prac są obecnie bardzo silne marki w portfelu LPP. Gwiazdą przynoszącą ponad 70 % przychodów jest Reserved. Na drugim miejscu plasuje się Cropp z prawie 20-procentowym udziałem. Do pozostałych marek należą: Re-kids, Henderson i Esotiq ( bielizna odpowiednio męska i damska) oraz Promostar (odzież promocyjna). Poza rozpoznawalnymi markami LPP udało się stworzyć sieć w sumie ponad 300 sklepów (181 Reserved i 129 Cropp). Aż 100 outletów znajduję się poza granicami Polski, a mianowicie na Słowacji, Litwie, Łotwie, Węgrzech oraz w Czechach, Estonii i Rosji. Jeszcze w kwietniu ma być otwarty punkt w Rumunii, a do końca roku w Bułgarii. Jak taki model biznesowy przełożył się na finansowy wymiar działalności firmy? O ile 2006 rok nie mógł być zaliczony do udanych ( głównie z powodu nietrafionej, gdyż zbyt odważnej kolekcji Reserved ), to 2007 przyniósł o wiele lepsze rezultaty. Sprzedaż wzrosła o 56 % ( do niemal 1,3 mld złotych), a zysk netto zwiększył się jeszcze bardziej, bo aż o 228 % ( do 135 mln złotych). Tak świetna dynamika rozwoju firmy przyniosła wprost proporcjonalne zyski kapitałowe dla akcjonariuszy. Mimo (a może właśnie z powodu) ogólnie trudnej sytuacji na rynku w całym 2007 roku, który przyniósł znaczny spadek zdecydowanie przewartościowanych walorów wielu przedsiębiorstw, inwestorzy docenili siłę fundamentów spółki i kurs LPP wzrósł aż o 260 %, co pozwoliło uplasować się jej na drugiej pozycji pod względem rocznego zysku spośród wszystkich spółek notowanych na GPW.

… i przejmowany

Patrząc na ścieżkę rozwoju drugiego z podmiotów będących przedmiotem zainteresowania tego artykułu, można stwierdzić, że w zasadzie była ona podobna do LPP. Naturalnie, skala działalności Artmana jest nieporównywalnie niższa, ale fakt, iż budowanie (w tym wypadku akurat jednej) marki House rozpoczęło się w połowie lat 90-tych, a firma swoją działalność w kraju ograniczała do budowy sieci handlowej, brzmi znajomo. Po kilkunastu latach rozwijania biznesu Artman doczekał się prawie 190 sklepów, z czego 70 znaleźć można na Słowacji i w Czechach, a już niedługo będzie to możliwe na Litwie i w Rumunii. Punkty sprzedaży wypracowały niemal 260 mln przychodów w 2007 roku ( wzrost o 26%) i 11 mln zysku netto (wzrost o 177%).

Takie same plany

Ciekawym, ale przede wszystkim dobrze wróżącym fuzji wydaje się być fakt, iż w zasadzie jeszcze przed wyjściem na jaw informacji o integracyjnych planach LPP i Artmana, można było stwierdzić dużą zgodność strategii obydwu spółek. Małopolskie i pomorskie przedsiębiorstwa upatrywały i ciągle oczywiście upatrują głównych szans swojego rozwoju nie na polskim, ale na wschodnim rynku. Biorąc pod uwagę fakt, iż centra handlowe w Rosji, na Ukrainie, czy w dwóch najmłodszych pod względem stażu krajach UE, są dopiero w bardzo wczesnym stadium rozwoju, spółki właśnie tam mają zamiar kierować większość swoich wysiłków, jeżeli chodzi o otwieranie nowych outletów. Przygotowując w tym roku 80 nowych sklepów, LPP umieści aż 50 poza Polską. Zarząd LPP stwierdza przy tym otwarcie, że w ciągu najbliższych kilku lat udział sprzedaży generowanej przez zagraniczne źródła wzrośnie z obecnych 30 % do ponad 50%. Czarnym koniem ma być Rosja, na którą przede wszystkim stawia gdańska spółka. Biorąc pod uwagę perspektywy rozwoju rynku detalicznego w tym kraju, wybór może okazać się jak najbardziej trafny. Podobną strategię obierało i dalej obiera (jak deklarują zarządy obydwu spółek, w wyniku połączenia, w kwestii kierunków i planów rozwoju poszczególnych brandów niewiele się zmieni) Artman, który z planowanych do otwarcia na ten rok 70 sklepów, 40 umiejscowi za granicą. W przypadku Artmana wspomnieć należy o planowanym na późne lato wprowadzeniu nowej marki, Mohito, której grupą docelową będą bardziej zamożne kobiety w wieku 25-35 lat. Oprócz kierunków rozwoju zgodne są także plany co do dynamiki przychodów w 2008 roku. Obie spółki już kilka miesięcy temu zaprognozowały, że wzrost sprzedaży w tym roku wyniesie 30 %. Trzeba przyznać, że oba zarządy postawiły sobie ambitne zadanie, gdyż w pierwszym kwartale i jednemu i drugiemu przedsiębiorstwu zabrakło dobre kilka punktów procentowych do zaplanowanych 30%, co oznacza, że w dalszej części roku przyrost przychodów będzie się musiał plasować na ponad 30-procentowych poziomach. Zadanie jest tym trudniejsze, że ostatni, marcowy odczyt danych na temat sprzedaży detalicznej pokazał dynamikę znacznie poniżej oczekiwań (15,7% wzrostu zamiast prognozowanych przez ekonomistów 20,9% ). Symptomy spadku sentymentu wśród konsumentów widać chociażby w miesięcznych danych LPP, którego sprzedaż w styczniu wzrosła o 44% r/r, w lutym 33% r/r, a w marcu już tylko 11% r/r.

Drogo?

Za 100 % akcji Artmana LPP chce zapłacić niemal 400 mln złotych. Taka wartość oferty wynika z planowanego na czerwiec wezwania po 92,65 zł za akcję. Na pierwszy rzut oka propozycja LPP może wydawać się niewiarygodna i nierozsądna, gdyż przed podaniem informacji o konsolidacyjnych planach kurs akcji Artmana oscylował w okolicach 67 złotych. Skąd taka premia? Porównując efektywność działania obu firm, należy zauważyć, że różnice są tu ogromne. Rentowność operacyjna i netto w przypadku LPP jest około dwa razy wyższa niż w Artmanie. Podobnie wygląda sytuacja z wykorzystaniem salonów. LPP posiadając ich o niewiele ponad 50% więcej (co prawda są one zdecydowanie większe pod względem powierzchni), jest w stanie generować prawie 6 razy większe przychody. Zakładając, że LPP uda się zaimplementować w Artmanie efektywność wykorzystania powierzchni handlowych i swoje wskaźniki rentowności, widać, że 400 mln za planowane w tym roku w Artmanie 360 mln sprzedaży (hipotetycznie, przy 10 % marży netto byłoby to prawie 40 mln zysku netto) wypada bardzo korzystnie. Aby to zobaczyć, wystarczy przyrównać te proporcje do chociażby samego LPP, w którym wskaźnik C/S i C/Z uwzględniający tegoroczne prognozy, wynosi odpowiednio ok. 2,5 i 17.

House to dopiero początek

Mimo, że zarząd LPP zapowiadał, iż planuje wydać na przejęcia 500 mln zł i w przypadku Artmana budżet ten wykorzysta w 80% to ostatnio władze gdańskiej spółki przyznają, że pracują nad kolejnymi akwizycjami. Rynek aż huczy, że kolejnym celem może być notowana na warszawskiej i tallińskiej giełdzie Silvano Fashion Group, mająca w swej ofercie damską bieliznę i odzież. W ostatnim roku grupa ta wykazała prawie 350 mln sprzedaży, z czego blisko połowa została wygenerowana w Rosji, co jak najbardziej odpowiadałoby „rosyjskim” planom kreślonym przez LPP. Jedno jest pewne: konsolidacja jest nieunikniona. Będąc liderem szacowanego na ponad 25 mld złotych polskiego rynku, LPP ma w nim jedynie 5-procentowy udział. Możliwości natomiast gdańskie przedsiębiorstwo ma spore. Sama zdolność kredytowa kształtuje się w przedziale od 500 mln do 1 mld PLN, które spółka może przeznaczyć na kolejne przejęcia. Ambicje chyba też są nie mniejsze. Marek Piechocki przyznawał, że budując LPP wzoruje się na największych i najlepszych: skandynawskim H&M i hiszpańskim Inditex (właściciel marki Zara). Co istotne i godne podziwu, przynajmniej w kwestii posiadanych salonów, przepaści bez dna nie ma: na koniec roku połączone LPP i Artman będą miały łącznie ponad 600 sklepów, podczas gdy Zara posiada ich około tysiąca, a H&M prawie o 50% więcej niż jego śródziemnomorski konkurent. Naturalnie niezbadana czeluść pojawia się przy próbie porównania obrotów (LPP w tym roku może przekroczyć 2 mld złotych, podczas gdy H&M ma przychody większe niż cały polski rynek), ale należy mieć nadzieję, że prezes Piechocki, ceniący prywatność i od jakiegoś czasu niedostępny dla mediów, nie będzie tylko w tej kwestii podobny do szefa Inditexu, którego najaktualniejsze zdjęcia mają po kilkanaście lat, ale też będzie dążył do znacznego zmniejszenia wspomnianych dysproporcji.

Opracowania zawarte w portalu inwestycyjnym www.gazetatrend.pl nie są rekomendacjami w rozumieniu przepisów Rozporządzenia Ministra Finansów z dnia 19 października 2005 r. w sprawie informacji stanowiących rekomendacje dotyczące instrumentów finansowych lub ich emitentów (Dz. U. z 2005 r. Nr 206, poz. 1715). Wydawca i autorzy nie ponoszą odpowiedzialności za szkody poniesione w wyniku decyzji inwestycyjnych podjętych na podstawie opracowań publikowanych w ramach portalu inwestycyjnego www.gazetatrend.pl.

Wszelkie opinie i oceny zawarte w niniejszym serwisie wyrażają indywidualne opinie osób je sporządzających w dniu ich publikacji i nie mogą być interpretowane jako podstawa do podejmowania jakichkolwiek decyzji dotyczących inwestycji dokonywanych przez czytelnika.

Dodatkowe ikony wykorzystane na zasadach licencji Creative Commons: famfamfam Silk oraz FatCow.