Dorota Sierakowska: Co Pana najbardziej motywuje?

Mariusz Grendowicz: Jasno wyznaczony cel, jasno sprecyzowane oczekiwania właściciela (a z tym jest coraz trudniej), możliwość mierzenia się z wyzwaniami. W całej mojej karierze zawodowej zawsze pojawiały się jakieś ciekawe wyzwania – przynajmniej przez ostatnie 20 lat. Poza tym motywująca jest możliwość pracy z ludźmi i wpływania na nich w sposób bezinwazyjny.

DS: Bezinwazyjny, czyli jaki?

MG: Na ludzi można wpływać na rozmaite sposoby. W Polsce utartym modelem, który zresztą odpowiada polskiej specyfice, jest wpływanie poprzez strukturę organizacyjną i autorytet z tego wypływający. Takie podejście tworzy jednak armię robotów, z których każdy oczekuje rozkazu od swojego szefa. Wiadomo, że największe sukcesy rynkowe z ostatnich lat (Apple, Facebook, itd.) nie są w ten sposób zorganizowane.

Aby odnieść sukces w dzisiejszym świecie, trzeba stosować formę opartą o współpracę ludzi, a nie o rozkazy. Aby w takiej formule się odnaleźć, dobrze jest posiadać właśnie kompetencje wpływania na ludzi w sposób bezinwazyjny. Przytoczę tu przykład: gdy po 5 latach pracy odchodziłem z Banku BPH, podczas imprezy pożegnalnej podeszło do mnie grono dyrektorów, by podziękować mi za wspólnie przebytą drogę. Gdy 5 lat wcześniej, na moich pierwszych prezentacjach, tłumaczyłem wizję banku za 5 lat, myśleli, ze nigdy tego nie osiągniemy, tak była ona różna od stanu zastanego. Okazało się jednak, że nasza organizacja zmieniła się właśnie według tej wizji i to w tak stopniowy sposób, bezinwazyjny, że dopiero na koniec tej drogi pojawiła się tego świadomość.

Każdy chce być kowalem swojego szczęścia. Nie można ludziom odbierać tej przyjemności – natomiast trzeba umieć na nich bezinwazyjnie wpływać.

DS: Przy okazji tematu o zarządzaniu opartym na współpracy, wspomniał Pan o Facebooku i o Apple. Tymczasem szefowie tych firm raczej nie należą do osób towarzyskich, nie słyną bynajmniej z dobrego podejścia do ludzi. To są raczej samotnicy-wizjonerzy.

MG: Zuckerberg to specyficzna historia. On faktycznie jest samotnikiem – jednak sukces jego organizacji opiera się przede wszystkim na wymyśleniu przez niego podstawowego produktu. Później, gdy Facebook stał się już większą instytucją, Zuckerberg znalazł jednak sposób na stworzenie ducha współpracy w firmie. Ta współpraca zdecydowanie nie opierała się na rozkazach wydawanych poszczególnym pracownikom.

Zauważmy, że przed pierwszą rundą finansowania zewnętrznego żaden z twórców Facebooka nie pracował dla pieniędzy, nie spodziewał się osiągnięcia takiej wyceny. Oni mieli zabawę z tego, co razem tworzyli.

Bycie wizjonerem nie zaprzecza umiejętności tworzenia organizacji opartej o współpracę pracowników. Wizjoner przede wszystkim powinien wierzyć, że opisany przez niego stan jest do osiągnięcia, musi rozłożyć sposób dążenia do celu na czynniki pierwsze. Spotkałem się w życiu z wieloma świetnymi wizjonerami, których problemem był brak wiary w powodzenie projektu (a to jest najgorsza możliwa sytuacja). We współczesnym świecie biznesu często się zdarza, że mamy wizję rezultatu, ale nie do końca wiemy, jak go osiągnąć.

DS: A więc trzeba mieć szczegółowo dopracowaną strategię, plan B, itd.?

MG: Zdecydowanie tak. Strategia firmy wcale nie musi być skomplikowana, złożona. Im jest ona prostsza, tym lepiej. Najważniejsze jest rozłożenie jej na czynniki pierwsze, na szereg klarownych kroków. Tymczasem w rzeczywistości biznesowej często jest tak, że liderzy firm zlecają stworzenie strategii konsultantom z zewnątrz, jednak nie identyfikują się z tworzoną przez innych strategią tak jak z własnymi pomysłami. W takiej sytuacji, gdy konsultanci  wychodzą z firmy, rzadko kiedy zostaje w firmie ktoś, kto się identyfikuje z daną strategią. Zdecydowanie lepsza sytuacja jest więc wtedy, kiedy konsultanci są moderatorami pewnego procesu, natomiast wizja należy do lidera lub grupy liderów.

DS: Jak często zdarzają się zgrzyty z właścicielami firmy, jeśli chodzi o strategię?

MG: Niestety w świecie współczesnych korporacji coraz częściej zdarza się, że cele cząstkowe przekazywane organizacji kłócą się z celami organizacji jako całości. To zła sytuacja, ale nagminna. Wynika ona z ludzkich pobudek. Jeżeli nie mamy całkowitej wizji wszystkiego (a w mocno rozbudowanej organizacji jest to częste), to delegujemy interpretację naszej wizji szczeblowi niższemu. Tymczasem każdy interpretuje daną wizję inaczej – im dalej w dół, tym więcej szczebli, które interpretują to, co góra powiedziała i dopisują do tego swoje racje. To jest taki efekt głuchego telefonu. Może on doprowadzić do sytuacji, w której ludzie na niskich szczeblach w firmie otrzymują polecenia sprzeczne ze sobą.

DS: Czy można rozwiązać ten problem?

MG: Jest na to sposób. W momencie wprowadzania istotnej zmiany w organizacji, bardzo dużo czasu powinno być przeznaczone przez lidera na sprzedawanie danej wizji wewnątrz organizacji. Wdrażając program BREnova, którego rezultatem było wygenerowanie 296 mln zł oszczędności kosztowych, miałem świadomość, że wiele posunięć będzie niepopularnych. Spędziłem dużo czasu tłumacząc te działania ludziom wewnątrz organizacji, nie zostawiałem tej interpretacji nawet moim bezpośrednim podwładnym. Bo oni niekoniecznie muszą się pod tym w pełni podpisać i mogli to zinterpretować po swojemu.

Oczywiście te same działania trzeba było przedstawić na zewnątrz, inwestorom instytucjonalnym. Trzeba było wytłumaczyć im, dlaczego po kilku latach nastawienia na wzrost nagle trzeba wyhamować.

DS: Czy efekt głuchego telefonu to największa przeszkoda dla menedżera dużej organizacji?

MG: To jeden z najważniejszych problemów. Druga kwestia w dużych korporacjach to brak świeżości, odejście od podstawowych zasad kapitalizmu. Kapitalizm polega bowiem na gotowości ponoszenia ryzyka – za umiejętne podejmowanie ryzyka jest się wynagradzanym. A jeśli ktoś pracuje w organizacji 30 lat i ociera się o szczebel zarządowy, to będzie w taki sposób kierować swoim życiem zawodowym, aby nie podejmować żadnych decyzji. To najspokojniejszy sposób przeżycia kolejnych lat w korporacji. Jeśli dana osoba długo pracuje w przedsiębiorstwie, to ma wrażenie, że o firmie wie wszystko, a radykalne pomysły spotykają się z jej niechęcią. Jeśli pomnożymy taką postawę razy kilkaset podobnych osób w dużej korporacji, to okaże się, że mamy do czynienia ze sporą kastą biurokratów.

To jest też powód, dla którego zmiany w organizacji dzieją się zwykle rewolucyjnie, a nie ewolucyjnie. Dopiero gdy organizacja ponosi dużą stratę, to ktoś przychodzi i mówi, że trzeba wszystko zmienić, oczyścić firmę z biurokratów.

Ja mocno wierzę w to, ze organizacje powinny się zmieniać ewolucyjnie, a lider powinien mieć plan działań na kolejne miesiące i lata. Po 5 latach pracy w BPH nadal miałem agendę działań na kolejne 2 lata.

DS: A więc ciągle trzeba mieć plany na przyszłość?

MG: Tak, ale aby mieć takie plany, trzeba być świadomym niedoskonałości swojej organizacji. W momencie gdy zaczniemy wierzyć, że jesteśmy najlepsi, organizacja zaczyna wpadać w letarg. I to jest początek schyłku. Organizacje, które były w stanie prześcignąć swoją grupę rówieśniczą i lepiej tworzyć wartość dodaną, zawsze miały liderów, którzy byli świadomi niedoskonałości swoich organizacji – mimo tego, że funkcjonowały one świetnie.

Jack Welch zawsze mówił, że kiedykolwiek myśli o swojej organizacji (GE), to widzi siebie w roli trenera koszykówki, który wysyłając swoją drużynę na boisko, zawsze się zastanawia, czy to jest najlepszy skład. To oczywiście dotyczy zmian osobowych, ale powiedzmy sobie szczerze – jakość organizacji to jakość ludzi. Jeśli mamy wybitnych ludzi jako liderów, to ci wybitni ludzie będą otaczać się innymi wybitnymi ludźmi. A jeśli mamy miernych menedżerów, to oni będą dążyć do tego, aby nie zatrudnić lepszych od siebie, bo tacy ludzie będą postrzegani jako zagrożenie.

DS: Czy lider organizacji powinien być perfekcjonistą?

MG: Słowo perfekcjonista  ma dwa znaczenia. Oprócz pozytywnej wymowy, o której rozmawialiśmy, perfekcjonista to także taka osoba, która nie przestrzega zasady Pareto, czyli nie zadowoli się 80-procentowym sukcesem, tylko będzie dążyła do doskonałości. Jak wiemy, w zarządzaniu największym wąskim gardłem, ograniczonym zasobem, jest czas. Ponieważ z natury rzeczy jestem perfekcjonistą, największym wyzwaniem dla mnie zawsze było to, by obdzielić tym ograniczonym zasobem wszystkie istotne zadania. Trzeba wtedy postępować zgodnie z zasadą Pareto – alokować 20% czasu w 80% rezultatów i zadowolić się tym, że w tym przypadku te 80% stanowi perfekcję.

DS: Jakie było dla Pana największe wyzwanie zawodowe – problem, z którym trzeba było się zmierzyć?

MG: Największym wyzwaniem była właśnie BREnova, a więc konieczność szybkiego zareagowania na kryzys. Oprócz oszczędności, osiągnięty został cel organicznego wzrostu dochodów banku. Obie strony – i ta dochodowa, i ta kosztowa – wiązały się z wprowadzeniem bardzo dynamicznych zmian w krótkim czasie. I to w organizacji, która nie była w stanie zrozumieć, dlaczego tak się dzieje. Ludzie, patrząc na historyczne wyniki, widzieli bardzo udany rok 2008 (1 mld zł zysku brutto), a tu raptem zacząłem mówić o zwolnieniach 10% pracowników, ograniczeniach kosztowych, odbieraniu samochodów służbowych i innych dodatków. To był moment, w którym olbrzymia część czasu musiała być poświęcona na komunikowanie tych zmian, upewnianie się, żeby nie poszedł zły sygnał do pracowników. Chciałem, żeby ludzie byli świadomi kontekstu tych zmian.

Dzięki BREnovej, pomimo utworzenia w 2009 r. rezerw na ryzyko kredytowe w wysokości 1,2 mld zł , udało się na koniec osiągnąć zysk netto przekraczający 100 mln zł. Gdyby BREnova nie została wdrożona, mielibyśmy kilkaset milionów złotych straty.

DS: Czy nie zmęczyło Pana kierowanie takimi dużymi organizacjami? Czy nie wolałby Pan teraz odnaleźć się w mniejszych firmach, z mniej rozwiniętą biurokracją?

MG: Liczy się tak naprawdę możliwość wywierania realnego wpływu na organizację. W ABN Amro kierowałem stosunkowo niewielkim zespołem, w zasadzie niemal każdego znałem po imieniu i stanowisku. Organizacja niby niewielka, lecz i tak osiągnęła spory wpływ na polskie realia rynkowe. Na taką organizację stosunkowo łatwo jest wywierać wpływ, oczywiście pod warunkiem, że właściciel na to przyzwala.

Gdy miałem zamiar rozpocząć pracę w BPH, słyszałem od wielu osób, że to szalona decyzja, że ta organizacja mnie pokona. Ja jednak mocno wierzyłem w sukces. Oczywiście wygodniej było pozostać w ABN Amro, pobierać podobne wynagrodzenie i nie mieć tych wszystkich wyzwań wiążących się  z kierowaniem 10-tysięczną organizacją. Stopniowo jednak zaczęło być widać, jak BPH się zmienia. Wpływanie na tak dużą organizację, zmienianie jej, to prawdziwa satysfakcja.

Duże organizacje nie są męczące. Olbrzymią radością jest wpływanie na nie i patrzenie, jak się zmieniają – gdy pracownicy mówią, że dobrze im się pracuje, a klienci są zadowoleni. Trzeba jednak być czujnym i zawsze zwracać uwagę na konieczność ciągłego rozwiązywania konfliktów wynikających z różnego rozumienia kierunku działania.

DS: W jaki sposób zbiera Pan feedback z rynku czy też z samej organizacji?

MG: To niezwykle trudne, gdyż w każdej organizacji jest armia pochlebców. Gdy pierwszego dnia przychodzi do mnie obca osoba i mówi, jaki jestem wspaniały, zapala mi się lampka kontrolna. Intuicja mi wtedy podpowiada, że jest coś nie tak i zazwyczaj się nie mylę. W organizacjach, którymi kierowałem, takie osoby zazwyczaj po jakimś czasie odchodziły, gdyż okazywało się, że są fundamentalnie kiepskie, a cała ich dotychczasowa kariera w organizacjach polegała na tym, że nadskakiwali moim poprzednikom. Niestety próżność ludzka nie zna granic.

Jeżeli weźmiemy zatem pod uwagę fakt, że duża grupa osób jest zainteresowana malowaniem trawy na zielono, to możliwość otrzymania rzetelnego feedbacku jest ograniczona. Starałem się znaleźć na to sposób. Na przykład, pracując w BPH miałem 10-osobową grupę bezpośrednich podwładnych, dyrektorów zarządzających, z którymi bardzo szybko przeszedłem na Ty. Starałem się dawać im uczciwy feedback i oczekiwałem – oczywiście bez podważania mojego autorytetu – feedbacku zwrotnego. Jeżeli jakiś mój pomysł nie był dobry, bardzo cieszyło mnie, gdy otrzymywałem na jego temat krytyczne uwagi.

Tworzenie kultury organizacyjnej wymaga zatrudnienia odpowiednich osób. Zwykle jest tak, że jak się z kimś pracowało poprzednio, zna się jego dobre i złe strony, i z tego grona dobiera się osoby, które kulturowo pasują do nowej organizacji. W BPH dołączyło do mnie sporo osób z ABN Amro. Ich wspólnym mianownikiem była umiejętność osiągania kompromisu. Wcale nie chodziło więc o to, że były to zawsze osoby bezwzględnie najlepsze merytorycznie. Ściąganie do organizacji osób wybitnych, które jednak nie umieją się dogadać, dostosować do odmiennej kultury organizacyjnej, byłoby obarczone dużym ryzykiem.

DS: Jak ważna jest wiedza merytoryczna w pracy menedżera?

MG: Im wyżej w organizacji, tym więcej czasu poświęca się na komunikowanie się, a mniej na pracę marytoryczną. Istotną rzeczą jest posiadanie bliskiego grona osób, które dostarczają półprodukty. Oczywiście sprawia to, że człowiek zaczyna się lekko rozleniwiać – bo mam asystentkę, kierowcę, ludzi od robienia prezentacji czy głównych tez do wystąpienia telewizyjnego. Ja sam nie muszę więc przygotowywać merytorycznego wsadu. Praca polega wtedy na delegowaniu pracy i motywowaniu innych – a więc na komunikowaniu się. Wiedza merytoryczna jest oczywiście niezwykle pomocna. Pomaga uzyskać naturalny autorytet w organizacji, jak również zweryfikować od czasu do czasu pomysły innych.

DS: Skąd czerpie Pan siłę do pracy? Czy ma Pan pasje, którym poświęca się Pan w wolnym czasie?

MG: Jak wpadam już w wir pracy, to czerpię wiele siły z samego wyzwania z nią związanego. Przekładam wyzwania na konkretne krótkoterminowe cele do osiągnięcia. Oczywiście takie podejście jest też trochę niebezpieczne, bo jak w jakimś momencie braknie wyzwań zawodowych, to człowiek może się zagubić. Do tego potrzebne są inne pasje.

Od czasu odejścia z BRE Banku wykorzystałem czas na bardzo konkretny projekt – budowę domu. Wiedziałem, że jeśli teraz się do tego tematu nie przyłożę, będzie się on wlókł przez kolejne parę lat. Rok temu sytuacja z domem wydawała się faktycznie beznadziejna. Potraktowałem ją więc jako swoiste nowe wyzwanie, które niebawem dobiegnie do szczęśliwego końca.

Jeśli uda mi się jeszcze przed podjęciem kolejnych wyzwań zawodowych wygospodarować trochę czasu, to bardzo chciałbym odbyć kilka ciekawych podróży. Mamy wraz z żoną długą listę miejsc, do których chcielibyśmy pojechać. Ponadto pozostaje mocne zainteresowanie operą i winami. Plus sport – nurkowanie, narty, czy rower.

DS: Czy takie aktywne życie to kwestia charakteru?

MG: Dążenie do ciągłego doskonalenia się powoduje, że człowiek nigdy się nie nudzi, nigdy nie będzie chciał usiąść w ciepłych kapciach. Dotychczas zmieniałem zwykle pracę dlatego, że czułem właśnie, iż zaczynam siedzieć w ciepłych kapciach i coś w związku z tym należy zmienić.

DS: Czy często zdarzają się przypadki, że menedżerowie nie potrafią się odnaleźć po skończeniu jakiegoś projektu czy też odejściu z pracy?

MG: Kierowanie dużą organizacją to pewnego rodzaju walka z samym sobą. O to, by nie wpaść w pułapkę myślenia, że umiemy chodzić po wodzie. Gdy zaczynamy myśleć, że wszystko nam się należy, że jesteśmy immanentnie wspaniali, myślenie takie zazwyczaj poprzedza upadek. Odejście z pracy w takim stanie ducha to klęska. Największym wyzwaniem jest zatem utrzymywanie ciągłej świadomości, ze jesteśmy niedoskonali. To pozwala znacznie łatwiej odnaleźć się w nowej sytuacji i znaleźć szybko nowe, ciekawe wyzwania.

DS: Czy napędzają Pana porażki?

MG: Nawet psy Pawłowa umiały się uczyć na własnych błędach. Głupotą byłoby więc niewyciąganie wniosków z popełnionych przez siebie błędów. Każda porażka jest pod tym względem bardziej wartościowa niż sukces.

DS: Czy menedżerowie muszą być optymistami?

MG: Tak, zdecydowanie muszą być optymistami, by móc zarażać innych swoją wizją. Gdybym sam nie podchodził entuzjastycznie do swoich pomysłów, nigdy bym ich nie mógł „sprzedać” reszcie organizacji.

DS: Czy widać duże różnice w sposobach zarządzania w Polsce i na Zachodzie?

MG: Usłyszałem kiedyś, że mój styl zarządzania jest znacznie bardziej angielski niż polski, cokolwiek to znaczy. Usłyszałem też niedawno podobne stwierdzenie w dosadniejszej formie – że zostałem odwołany z BRE Banku dlatego, że byłem naiwny, że zawierzyłem ludziom. Ale mój styl zarządzania zawsze opierał się na zaufaniu do ludzi. Gdybym miał zacząć szpiegować moich pracowników, to po prostu nie byłbym sobą. Celem nadrzędnym nie może być trzymanie się stołka za wszelką cenę. Jeśli by tak miało być, faktycznie łatwiej byłoby go osiągnąć, uprawiając politykę „dziel i rządź”, nie ufając ludziom.

DS: Jeśli celem byłoby trzymanie się stołka, to trzeba byłoby też jak najmniej zmieniać w organizacji.

MG: Tak. Gdy w organizacji wprowadzane są zmiany, zawsze nie odpowiadają one jakiejś grupie interesów.

DS: Czy zachodni styl zarządzania jest związany z mniejszym dystansem?

MG: Nie jest to dla mnie tak oczywiste – nie mogę jednoznacznie stwierdzić, że w Londynie jest większy czy mniejszy dystans. Ale podam przykład. W którymś momencie dowiedziałem się, że jeden z menedżerów w BRE Banku krytykował mnie, mówiąc, że nigdy nie miał możliwości osobistego spotkania ze mną w cztery oczy. Pomyślałem sobie wtedy, że w moim pierwszym miejscu pracy, Grindlays Bank w Londynie, nigdy nie zaznałem zaszczytu spotkania z prezesem. Jak spotykałem go w windzie, jadącego na piąte zarządowe piętro, to się nogi pode mną uginały. Prezes nie zachowywał się w jakiś odpychający sposób, po prostu mieliśmy respekt przez urzędem. Nigdy nie przyszło mi nawet do głowy, żeby krytykować go za brak osobistych ze mną kontaktów.

DS: Czyli to Polacy dążą do zmniejszenia dystansu?

MG: Możnaby tak skonkludować. Jednak z drugiej strony, w Polsce mamy do czynienia z cały czas niskim poziomem kapitału społecznego, z brakiem wzajemnego zaufania ludzi do siebie. Znacznie częściej, spotykając nieznaną osobę, przyjmujemy, że jest ona naszym wrogiem, a nie przyjacielem.  To prowadziłoby do zgoła odmiennej konkluzji.

W moim przypadku, spotykając obcą osobę, zawsze automatycznie zakładam, że jest ona moim przyjacielem, co jednak w organizacjach tradycyjnych, niezwykle polskich, gdzie człowiek człowiekowi jest wilkiem, może być przyjmowane jako słabość. Mocno wierzę jednak w to, że mój sposób na prowadzenie organizacji jest właściwy, co chyba również zostało wiele razy obiektywnie dowiedzione.

DS: Czy sądzi Pan, że Polska będzie ewoluować w kierunku większego poziomu zaufania, kapitału społecznego?

MG: To absolutna konieczność. Jeżeli nie zbudujemy kapitału społecznego, będziemy permanentnym maruderem Europy – bardzo przedsiębiorczym krajem o niskim poziomie innowacyjności i niskich zdolnościach działania wspólnego. Jesteśmy społeczeństwem indywidualistów, lubimy osiągać ponadprzeciętne rezultaty osobno. W Polsce nie jest naturalnym stanem, że ktoś chce osiągnąć sukces w grupie. Myślimy raczej w kategoriach, że inni nam są potrzebni do osiągnięcia naszego sukcesu.

Musimy jako społeczeństwo nauczyć się współpracować. Osobiście staram się wprowadzać ducha współpracy do życia zawodowego – jednak jeśli jako kraj mamy przekroczyć pod tym względem przysłowiowy Rubikon, to edukacja w tym zakresie powinna zaczynać się już w szkole. Zauważmy, że w polskich szkołach zakłada się, że dzieci będą ściągać na klasówce. Tymczasem np. w Wielkiej Brytanii ściąganie jest piętnowane przez samych uczniów, jest postrzegane jako coś niezrozumiałego (po co ściągać, skoro uczymy się dla siebie?). A nauczycielom nie przychodzi do głowy, żeby uczniów pod tym kątem pilnować.

Nie może być takiej sytuacji, że pójście całą klasą na wagary jest traktowane jako heroizm. A tymczasem jako Polacy mamy wbudowaną walkę z systemem. A przecież nie o to chodzi, żeby cały czas walczyć.

DS: Te antagonizmy i walka z systemem są też czasem widoczne w przedsiębiorstwach, w których pracownicy mają rozbieżne cele w stosunku do właścicieli.

MG: Problem tkwi tu po obu stronach. Z jednej strony są roszczeniowi pracownicy, którzy nie identyfikują się z firmą. Ale z drugiej strony jest szef, który często stosuje model zarządzania wynikający ze struktury organizacyjnej. Kapitał społeczny musi być budowany po obu stronach.

DS: Spotkałam się ostatnio z opinią, że w Polsce brakuje zdolnych, doświadczonych menedżerów. Czy zgodziłby się Pan z taką opinią?

MG: Nie zgodziłbym się z tą tezą. Gdy patrzymy na obecnych liderów największych giełdowych spółek, to w dużej mierze są to osoby, które nie ustępują wizją czy zdolnościami menedżerskimi swoim odpowiednikom z Zachodu. Nie mamy się czego wstydzić.

Być może w tych trochę mniejszych firmach brakuje doświadczenia menedżerskiego, co po części może również wynikać z niskiego poziomu zaufania. Ludzie ci mają twarde umiejętności, wiedzę merytoryczną, natomiast brak im ufności w dobroć ludzi – w to, ze nadrzędnym celem podwładnych nie jest to, żeby nas okraść.

DS: Jakich rad udzieliłby Pan obecnym i przyszłym menedżerom?

MG: Najistotniejszym jest, by zawsze być autentycznym. Nie ma jednego nieomylnego stylu zarządzania. Najważniejsze, aby styl zarządzania nie był obcy naszej naturze.

Jeżeli naturalnie jesteśmy osobą nieśmiałą, trudno wyjdzie nam zrobienie  z siebie charyzmatycznego lidera, bo to obce naszej naturze. Znacznie skuteczniej byłoby wtedy zaadaptować sposób zarządzania oparty o kontakty w małych grupach, a nie wychodzenie przed 500 osób. Ważne, żeby nasz styl zarządzania był spójny z tym, kim jesteśmy.

Trzeba też dawać dobry przykład – jeżeli wymagamy czegoś od pracowników, to nie możemy być tego zaprzeczeniem. Jak oczekujemy uczciwości, to sami też musimy być uczciwi, bo pracownicy nas widzą i oceniają.

Mariusz Grendowicz - ekonomista i znany polski menedżer w branży bankowej. Zdobywał doświadczenie, pracując w bankach w Londynie (m.in. Citibank). W latach 1992-1997 zajmował stanowiska kierownicze w ING Banku w Polsce i na Węgrzech, w latach 1997-2000 kierował bankiem ABN Amro Polska, a następnie pełnił funkcję wiceprezesa Banku BPH. W latach 2008-2010 zajmował stanowisko Prezesa Zarządu BRE Banku. W marcu br. był prelegentem konferencji Stock Wars.

Opracowania zawarte w portalu inwestycyjnym www.gazetatrend.pl nie są rekomendacjami w rozumieniu przepisów Rozporządzenia Ministra Finansów z dnia 19 października 2005 r. w sprawie informacji stanowiących rekomendacje dotyczące instrumentów finansowych lub ich emitentów (Dz. U. z 2005 r. Nr 206, poz. 1715). Wydawca i autorzy nie ponoszą odpowiedzialności za szkody poniesione w wyniku decyzji inwestycyjnych podjętych na podstawie opracowań publikowanych w ramach portalu inwestycyjnego www.gazetatrend.pl.

Wszelkie opinie i oceny zawarte w niniejszym serwisie wyrażają indywidualne opinie osób je sporządzających w dniu ich publikacji i nie mogą być interpretowane jako podstawa do podejmowania jakichkolwiek decyzji dotyczących inwestycji dokonywanych przez czytelnika.

Dodatkowe ikony wykorzystane na zasadach licencji Creative Commons: famfamfam Silk oraz FatCow.