Data: 22 marca 2013
O tym, jak funkcjonuje w Polsce rynek funduszy typu seed i venture capital, a także o tym, jak zdobyć finansowanie na rozwój własnego biznesu we wczesnej fazie rozwoju, Dorota Sierakowska rozmawiała z Piotrem Sławskim, wieloletnim zarządzającym funduszami tego typu.
Dorota Sierakowska: Skąd wziął się u Pana pomysł na karierę związaną z zarządzaniem funduszami typu seed capital?
Piotr Sławski: Od początku wiązałem swoją przyszłość z finansami. Na studiach podczas każdych wakacji przeznaczałem przynajmniej jeden miesiąc na to, żeby pójść na praktyki do jakiejś instytucji finansowej. Wtedy sądziłem, że najciekawszym miejscem na karierę jest bank, dlatego podjąłem pracę jako analityk. W banku miałem możliwość uczestniczenia w komitetach inwestycyjnych, jednak po jakimś czasie praca ta zaczęła mnie trochę nużyć. Okazało się, że banki mają sztywne metody analiz, wskaźniki, regulaminy – nie można było wyjść poza te standardy, a tymczasem moja skłonność do ryzyka przy finansowaniu projektów była większa niż skłonność banku. Dlatego też zainteresowałem się pracą w funduszach venture capital. W tym czasie uruchamiały się fundusze strukturalne i akurat spotkałem osobę tworzącą w PARP zespół, który miał zająć się opracowaniem od zera projektów wsparcia finansowania małych i średnich przedsiębiorstw. To mi się wydawało ciekawym wyzwaniem po pracy w banku, chociaż taki krok od „komercji” do administracji był dość nietypowy dla kariery finansowej. W PARP zajmowałem się głównie programem wsparcia funduszy VC i szeroko rozumianym finansowaniem kapitału podwyższonego ryzyka. Udało nam się stworzyć projekt pilotażowy do obecnej działalności Krajowego Funduszu Kapitałowego i uruchomić pierwsze kilka funduszy. Po zakończeniu tego projektu rynek mnie po prostu wciągnął – przeszedłem do giełdowej grupy kapitałowej BBI, w której wyodrębniliśmy i uruchomiliśmy wyspecjalizowany w inwestycjach seed i start-up fundusz venture capital.
DS: Pana ścieżka kariery była więc raczej nietypowa. A jak zazwyczaj trafia się do pracy w funduszach typu seed?
PS: Osoby pracujące w funduszach zazwyczaj wcześniej przechodzą przez działalność konsultingową, często w firmach z Wielkiej Piątki. Praca w konsultingu daje pewien background, umożliwiający sprawną analizę przedsięwzięć nie tylko od strony finansowej, ale też biznesowej – co jest niezwykle istotne w pracy w funduszach private equity/venture capital.
DS: …czyli doświadczenie w konsultingu jest bardzo ważne?
PS: Niekoniecznie, czasem można zacząć pracę w funduszu od zera, np. pracując początkowo jako analityk. Poza tym, fundusze są zainteresowane także osobami, które mają doświadczenie biznesowe, a więc np. pracowały wcześniej w średniej wielkości przedsiębiorstwach na stanowiskach związanych z business development, tworzeniem strategii, a także w finansach.
DS.: Ostatnio fundusze typu seed powstają jak grzyby po deszczu. Czy jest to odpowiedź na zapotrzebowanie rynkowe, czy może funduszy jest na tyle dużo, że muszą one walczyć o dobre projekty?
PS: Na pewno na rynku jest miejsce dla wielu funduszy. Ciekawych projektów jest dużo – to nie jest tak, że nie ma w czym wybierać. Fundusze nie muszą więc bić się o projekty, chociaż ciężko jest o projekty dobrze przygotowane pod inwestycję. Jak na obecny stan rynku, tj. dojrzałość projektów typu seed, dostępna jest wystarczająca ilość kapitału. Należy oczekiwać, że kapitału tego będzie też dostępnego coraz więcej wraz z rozwojem i coraz większą dojrzałością i świadomością projektów inwestycyjnych, których profil ryzyka i potencjał powodują, że idealnym źródłem finansowania są fundusze venture capital inwestujące w projekty seed/start-up.
DS: Czyli brakuje projektów na szeroką skalę?
PS: Czasami tak, ale problemem są także projekty, które mają duży potencjał biznesowy, ale nie są przygotowane do inwestycji, wymagają jeszcze dużego wsparcia np. przy opracowaniu modelu biznesowego. Wiele osób ma ambicje na miarę Google czy Facebooka, ale często ich założenia są nierealistyczne. Trzeba przejść pewną ścieżkę i pokazać inwestorom nie tylko ambitne dalekosiężne plany, lecz także możliwości zarabiania w bliższej perspektywie.
„Rasowi” amerykańscy inwestorzy często robią tak, że zamiast inwestować w projekt od razu 2-3 mln USD przekazują przedsiębiorcom mniejsze pieniądze, np. 100 tysięcy USD, w formie niezabezpieczonej pożyczki – podpisuje się wtedy weksel i ustala wstępne cele projektu. Jeżeli działania przedsiębiorców mają efekty już przy tych relatywnie niewielkich pieniądzach, to wtedy rozpoczynają się bardziej zaawansowane rozmowy o wycenie i zaangażowaniu większego kapitału.
Natomiast w Polsce często jest tak, że grupa przedsiębiorców chce od razu otrzymać 2-5 mln zł, a nie ma jeszcze nic, oprócz pomysłu i optymizmu. Często osoby te nie są w ogóle przygotowane do rozmów z potencjalnymi klientami o produkcie, który chcą oferować.
DS: Cały czas mówi Pan o „grupie” przedsiębiorców. Oznacza to, że pojedyncze osoby rzadko zgłaszają się ze swoimi projektami? A może mają mniejsze szanse na zdobycie finansowania?
PS: Trochę tak jest. Jak rozpoczynałem pracę w tej branży, to spotykałem się często ze stwierdzeniem, że zespół w przedsięwzięciu jest najważniejszy. Wydawało mi się wtedy, że to jest po prostu oklepany frazes. Ale teraz, po kilku latach doświadczeń z projektami typu start-up, mogę to potwierdzić – inwestuje się przede wszystkim w ludzi. Jeżeli ekipa budzi już na początku wątpliwości, to inwestor raczej z niej rezygnuje, nawet jeśli pomysł jest świetny. Pomiędzy inwestorem a przedsiębiorcami musi być chemia.
Grupa przedsiębiorców ma jeszcze tę przewagę nad pojedynczą osobą, że poszczególni jej członkowie mogą się wzajemnie uzupełniać. Team nie musi być jednak kompletny już na starcie. Jeżeli jesteśmy dopiero we wstępnej fazie finansowania, to czasem wydajemy pieniądze np. na trzech informatyków, którzy mają zrobić jakiś software. A dopiero później, gdy produkt jest już gotowy, uzupełnia się zespół o ludzi „biznesowych”. Nie trzeba mieć przecież osoby do finansów czy sprzedaży, jeśli de facto nie ma czego sprzedawać.
Jednoosobowy projekt też ma szanse. Jeśli będzie to np. zdolny informatyk, który ma sieć powiązań biznesowych, to czemu nie – można przecież mieć dobrze funkcjonujący team współpracujących z nami freelancerów. Można być też dobrym biznesowo, ale nie mieć technologii, lecz czerpać ją z zewnątrz.
DS: Zacznijmy więc od początku. Mam projekt, szukam kapitału… jak wstępnie weryfikuje się projekty? Skoro projektów jest dużo, to czy fundusz ma czas, aby je wszystkie przejrzeć?
PS: Czasem faktycznie projektów jest tak dużo, że jest mało czasu na ich przejrzenie. Ale do wstępnej weryfikacji stosuje się wiele różnych narzędzi – każdy fundusz ma swój formularz na stronie, a czasem organizuje się krótkie spotkanie, podczas którego biznes jest weryfikowany wstępnie przez zadanie kilku pytań.
DS: Jak więc zainteresować fundusz własnym projektem w tej najwcześniejszej fazie?
PS: Dużym błędem jest przedstawianie na wstępie zbyt wielu informacji. Na początek wystarczy umiejętnie skonstruowany teaser inwestycyjny, który ma 1-3 strony i przedstawia meritum sprawy. Można go spokojnie wysłać bez umowy o zachowaniu poufności – bo zgrabnie napisany teaser nie ujawni zbyt wielu szczegółów. Dobry teaser to pierwszy krok do powodzenia inwestycji. Powinien on umożliwić wstęp na prezentację do funduszu.
Trzeba sobie zdawać sprawę z tego, że team w funduszu ma zazwyczaj mniejszą wiedzę branżową niż dany przedsiębiorca, dlatego klarowne przedstawienie projektu to podstawa. Żeby zwiększyć prawdopodobieństwo przyjęcia projektu do funduszu, warto się przygotować, np. poczytać fora dotyczące start-upów. Widzę, że przedsiębiorcy są coraz lepiej przygotowani – robią wstępny research i wiedzą, co pokazać inwestorowi. Ale dla większości z nich teaser to nadal duży problem.
Drugi krok to dobra prezentacja, która również ma być zwięzła, na maksymalnie kwadrans. Ponadto, prezentacja powinna być na tyle interesująca, aby inwestor chciał zadać dużo pytań. Kluczem do sukcesu jest oczywiście dobre przygotowanie – a z tym wśród przedsiębiorców bywa różnie.
DS: Czy przedsiębiorcy mają problem ze zdefiniowaniem, na czym projekt będzie zarabiał?
PS: Tak. Największym problemem start-upów jest model biznesowy. Na przykład, dużo projektów zakłada reklamowy model zarabiania, który jest już przestarzały. Ale to się oczywiście zmienia, bo fundusze raczej takim modelem nie są zainteresowane.
Sytuacja, kiedy przychodzi ekipa ze świetnie ułożonym modelem biznesowym, w którym nie ma się do czego przyczepić, zdarza się kilka razy na sto projektów. Oczywiście często jest to kwestia subiektywna, bo inwestor może mieć inne podejście i inną wizję szans powodzenia danego projektu niż ekipa zarządzająca. Dlatego trzeba uważać, żeby nie wpaść w pułapkę, kiedy inwestor narzuca swoją wizję modelu biznesowego, a potem przedsiębiorcy dla pieniędzy robią to, w co nie wierzą. Zamiast iść na takie kompromisy, lepiej iść do innego inwestora, którego wizja jest bardziej spójna z naszą.
DS: Nieprzemyślany model biznesowy to pierwszy problem. Jakie są inne kardynalne błędy przedsiębiorców ubiegających się o finansowanie?
PS: Niedoceniana jest rola wdrożeń, pierwszych klientów. Często jest tak, że projekty zakładają uzyskanie np. 30 klientów w pierwszym miesiącu działalności, a tymczasem przedsiębiorcy nie mają żadnych kontaktów. Istotne jest to, żeby projekt miał przeprowadzone wstępne rozmowy z potencjalnymi klientami, nawet jeśli to są mali klienci, którzy zapłacą niewiele albo nie zapłacą wcale, ale będą zainteresowani wdrożeniem. Jest to dużo większa wartość niż wysublimowany i bardzo przekonujący model biznesowy. Wynika to z faktu, że nowe modele biznesowe, z innowacyjnymi produktami, często się nie sprawdzają – mimo racjonalnych założeń, produkt może się nie sprzedać. Dlatego właśnie początkowa baza klientów jest tak ważna – ona potrafi zmienić parametry wyceny.
Dużym błędem przedsiębiorców jest także ślepa wiara w to, że wszystko będzie szło zgodnie z biznesplanem. A tymczasem w 90% sprawy idą zupełnie niezgodnie z biznesplanem. Wiele osób nie jest na to przygotowanych.
DS: Jakie są statystyki, jeśli chodzi o sukces komercyjny innowacyjnych produktów? Często podawana jest statystyka, według której na każde 10 projektów, jeden to perełka, a reszta radzi sobie średnio lub wcale.
PS: Ta statystyka potwierdza się w praktyce. Na 10 inwestycji typu start-up, mniej więcej 1-2 to są sukcesy, które zarabiają na cały portfel, pozostałe 2-3 to średniaki, które umożliwiają zwrócenie kapitału lub minimalną stopę zwrotu, a reszta idzie do przysłowiowego piachu.
DS: Jak istotny jest timing w przypadku produktów innowacyjnych?
PS: Jest bardzo istotny. Kiedyś zresztą miałem taką historię, że wystartowaliśmy w funduszu z pewną usługą i wszystko wskazywało, że to jest idealny moment. A tymczasem produkt się nie sprzedawał. Okazało się później, że była to pewna wada rynku: firmy, którym chcieliśmy sprzedać dany system, dostały olbrzymie budżety wewnętrzne na realizację podobnych projektów, ale nie mówiły o tym na zewnątrz. Ale po 2-3 latach okazało się, że z ich systemów klienci nie chcieli korzystać i wrócił nasz model. Tylko że 3 lata bicia się z rynkiem dla projektu typu start-up to zabójstwo.
Ważny jest też element szczęścia – czasem niuanse decydują o tym, czy dana spółka się rozwija, czy stoi w miejscu. Zdarza się tak, że spółki działają w tej samej branży, mają podobne produkty, są z tego samego kraju, a ich wyceny różnią się kilkakrotnie. Dlatego ważne jest to, żeby się nie poddawać, bo nigdy nie wiadomo, kiedy przyjdzie nasz czas i spółka zdobędzie ważny kontrakt, odnosząc spektakularny sukces.
DS: A kiedy nadchodzi ten moment, kiedy faktycznie warto powiedzieć: stop?
PS: To jest dużą sztuką dla zarządzającego funduszem, żeby umieć powiedzieć: dość. Trzeba zdać sobie sprawę z tego, że zarządzający funduszem wydaje dużo pieniędzy na projekt i z powodu zaangażowanych środków jest gotowy wydawać pieniądze na kolejne próby, czekając na ten „złoty strzał” – który niekoniecznie nadchodzi. Zarządzający są skłonni do tego, żeby dopłacać, licząc na to, że projekt się uratuje, bo odpisanie projektu w stratę jest dla nich dużym problemem mentalnym.
Na pytanie „kiedy się wycofać?” nie ma prostej odpowiedzi, bo każdy biznes jest inny. Z mojego doświadczenia wynika, że projekt internetowy powinien po 2-3 latach odnieść jakiś sukces, a jeśli mu się to nie uda, to pewnie nic już z tego nie będzie.
Z zachowawczego punktu widzenia, lepiej zamknąć pozycję, mając stratę na poziomie 2 mln zł niż ciągnąć projekt, aż strata sięgnie np. 10 mln zł, bo wtedy zmniejsza się prawdopodobieństwo, że inwestorzy będą chcieli dokładać pieniądze do kolejnych projektów. Żaden zarządzający nie chce mieć przypiętej łatki, że naciągnął inwestorów na projekt, co do którego nie był przekonany.
DS: Ile w Polsce robi się projektów na skalę globalną? Czy przedsiębiorcy w Polsce mają pomysły na biznes, który podbije także zachodnie rynki?
PS: Teraz robienie projektów na światową skalę zrobiło się modne i niemal każdy, kto przychodzi do funduszu, ma ambicje globalne.
DS: Każdy chce mieć swojego Facebooka?
PS: Dokładnie. Ambicje są duże, ale często już po 10 minutach rozmowy widać, że przedsiębiorcy nie wiedzą, jak osiągnąć sukces. Przepaść pomiędzy ambicjami a umiejętnościami jest ogromna. Ale tutaj wsparciem powinni być inwestorzy, którzy mogą dać nie tylko kapitał, ale także wsparcie w postaci kontaktów biznesowych – niemniej jednak, takich inwestorów wciąż jest niewielu.
Poza tym warto pamiętać, że nawet jeśli zrobimy świetne rynkowe analizy, to projekt, który wypali w Polsce, niekoniecznie musi się sprawdzić za granicą. Lokalne uwarunkowania biznesu są bardzo ważne.
DS: A czy zdarzają się w Polsce pomysły zrobienia idealnej kopii jakiegoś sprawdzonego, zagranicznego rozwiązania? I czy ma to w ogóle sens?
PS: To zależy. Oczywiście wszyscy inwestorzy chcą zrobić projekt bardzo innowacyjny i mający potencjał globalny. Profesjonalni inwestorzy, którzy mają duże ambicje, nie zrobią raczej projektu będącego kopią innego rozwiązania – no chyba, że jest to kopia jakiegoś amerykańskiego projektu w momencie, gdy Europa jest w ogóle niezagospodarowana. Ale kwestie ambicjonalne to nie wszystko i zrobienie kopii może być racjonalnym rozwiązaniem.
DS: Chciałabym porozmawiać jeszcze o wycenie projektów. Czy często zdarzają się duże rozbieżności pomiędzy oczekiwaniami przedsiębiorców a funduszy?
PS: Jakichś specjalnych starć na tym polu nie ma. Oczekiwania przedsiębiorców są bardzo duże, ale są one pochodną oczekiwań związanych z przychodami. Gdy się już usiądzie do negocjacji, to początkowe kosmiczne wyceny są weryfikowane.
DS: Jak więc wycenia się produkt, którego jeszcze nie ma?
PS: Trzeba przyznać, że taka wycena jest bardziej sztuką niż nauką.
Czasem robi się wycenę DCF, bazując na uzgodnionym szacowanym poziomie przychodów. Jednak preferowaną przeze mnie metodą jest runda rozmów z przedsiębiorcami i weryfikowanie krok po kroku ich założeń. Przedsiębiorcy to często optymiści, a fundusz urealnia ich oczekiwania co do projektu i dopasowuje wycenę do poziomów znośnych dla obu stron. A więc najczęściej wycenę robi się metodą przybliżeń – to kwestia odpowiednich argumentów obu stron.
Oczywiście stosuje się także inne metody wyceny, np. przy projektach biotechnologicznych stosuje się metodę opcji rzeczywistych.
DS: Jaką część udziałów wykupuje na ogół fundusz?
PS: To zależy od potrzeb finansowych. Robi się wycenę projektu, a później przedsiębiorca określa, ile potrzebuje pieniędzy – i na tej podstawie ustala się udziały. Przypuśćmy, że przedsiębiorca wycenia swój projekt na 10 mln zł, a potrzebuje 1 mln zł kapitału – a więc chce oddać funduszowi tylko 10% udziałów. Ale często wtedy okazuje się, że wycena jest zawyżona i projekt jest wart tylko 3 mln zł. Wtedy fundusz powinien dostać już jedną trzecią udziałów w projekcie, skoro ma na niego przeznaczyć 1 mln zł.
DS: A jak wyglądają kwestie związane z własnością intelektualną? Czy przedsiębiorcy dbają o to, by mieć patent, czy proszą o pomoc inwestora, czy też nawet nie są świadomi, że go potrzebują?
PS: Kwestia własności intelektualnej to kolejny duży problem w Polsce. Nie radzą sobie z nim nawet uczelnie – a te powinny być lepiej przygotowane pod tym względem. Świadomość tego, w jaki sposób i w którym momencie chronić projekty, a czego się nie da już chronić, jest nadal znikoma.
Na uczelniach patentuje się różne projekty z automatu, nie zastanawiając się nad tym, czy jest to w ogóle potrzebne. Najbardziej absurdalne sytuacje powstają wtedy, kiedy fundusz ma ambicje, by projekt był robiony na skalę co najmniej europejską. Często okazuje się, że taki uczelniany projekt ma zgłoszenie patentowe w Polsce i trzeba zrobić jego rozszerzenie na zagranicę – bez tego projekt nie będzie atrakcyjny dla funduszu. Może się wtedy okazać, że pieniądze trzeba na to wpłacić już za 2 tygodnie – a to nie jest kwota rzędu 500 zł, kilkadziesiąt tysięcy lub w skrajnych wypadkach nawet kilkaset tysięcy. A tymczasem fundusz potrzebuje nie miesiąca, lecz trzech miesięcy, by ocenić projekt pod kątem biznesowym – i wtedy pojawia się presja. To jest absurdalne, ale widziałem już wiele takich przypadków.
Bywa, że projektu nie da się już chronić patentem – nie można zrobić zgłoszenia patentowego, bo projekt został już ujawniony, przedsiębiorcy pokazali go na jakichś konferencjach, opisali w zeszytach naukowych, itd. Wtedy nawet projekt dobry biznesowo raczej nie zainteresuje inwestora, bo prawdziwą wartością firmy, jej przewagą konkurencyjną, jest patent. Może się także okazać, że nie można zrobić rozszerzenia na Europę dlatego, że dana rzecz już została tam wymyślona i opatentowana.
DS: W projektach z jakich branż wartość intelektualna ma kluczowe znaczenie?
PS: Największe znaczenie ma ona w przypadku projektów biotechnologicznych i farmaceutycznych – w projektach z tych branż bez patentu się nie obejdzie. Równie ważny jest patent w projektach inżynieryjnych, technicznych, ale również dotyczących np. nowych materiałów o specyficznych właściwościach fizykochemicznych. Pojawia się także wiele projektów związanych z designem, projektowaniem różnych gadżetów, mebli, itd. Można świetnie chronić własność intelektualną wzorem przemysłowym czy użytkowym - np. nowy rodzaj obudowy telefonu, itp. To może się wydawać banalne, ale za takimi niuansami stoją poważne pieniądze (weźmy przykład Apple lub Samsunga). Są firmy takie jak VirnetX, które żyją tylko z tego, że mają pakiet patentów, które inne firmy muszą wykorzystywać.
W Europie nie można jednak chronić szeroko pojętego IT, tylko w USA da się to robić w pewnym zakresie. To też powoduje pewną trudność przy projektach z zakresu IT – tu najważniejszy jest czas: kto pierwszy, ten zgarnia całą pulę.